Это интервью создано в коллаборации НАИИО и телеграмм-канала «Желательные Явления».
Ведущая интервью: Александра Сазонова, независимый карьерный консультант, руководитель рабочей группы «Профессиональное и карьерное развитие» НАИИО.
Гость: Полина Ким, топ-менеджер в области клинических исследований.
Александра Сазонова (А.С.): Полина, здравствуй, очень тебе рада. Первое, хотела тебя попросить — расскажи немного о себе и своем пути в клинических исследованиях. Думаю, это будет особенно интересно тем, кто с тобой еще не знаком.
Полина Ким (П.К.): Хорошо. Я родилась и выросла в Москве. Высшее образование я получила в стенах биологического факультета МГУ, который закончила с красным дипломом. Я из академической семьи — пять поколений работают в стенах университетов, занимаются наукой. Поэтому работу «на фирму» я для себя даже не рассматривала. Но так получилось, что благодаря одному конкретному человеку, я пришла в клинические исследования. С этим человеком мы хорошо дружим уже больше 20 лет.
Моей первой компанией, стала GSK (GlaxoSmithKline). Там у меня появилась возможность погрузиться в тему клинических исследований и полюбить их всей душой. Я начинала как ассистент проектов, потом перешла в отдел мониторинга. Затем работала в Novartis уже на позиции старшего монитора, а после — руководителем исследований.
В какой-то момент мне поступило предложение прийти работать в компанию Atlant Clinical. Сначала я посмотрела на это предложение со скепсисом. Я — человек из бигфарма, работала с большими многоцентровыми исследованиями, отвечала за проекты на глобальном уровне. И тут приглашение от маленькой российской КИО. Компании, где всё было по-другому: структура, системность, организация процессов. Но именно это и показалось мне очень интересным. Я пришла в компанию на позицию проектного менеджера, затем перешла в отдел качества, где отлаживала систему СМК с нуля. И дальше вернулась в операционное управление. В итоге в компании я счастливо проработала 13 лет и уходила с позиции операционного директора.
Сейчас я нахожусь в поисках какого-то нового амбициозного, интересного проекта, где мой опыт может быть полезен.
А.С.: Спасибо за такой обстоятельный рассказ. Сейчас многие в нашей отрасли повторяют твой путь перехода из большой международной компании или КИО в меньшие по размеру российские компании. С какими основными сложности, ты столкнулась и к чему приходилось больше всего адаптироваться? Не хочу говорить ломать себя, но адаптироваться, я уверена, было к чему.
П.К.: Основные сложности, они же, может быть, и основные плюсы на самом деле. Это гораздо меньшая зарегулированность процессов и гораздо большая свобода действий. Гораздо больший кредит доверия от руководства, но и, соответственно, гораздо большая ответственность за те действия, которые ты делаешь. Конечно, есть разница в корпоративной культуре, в подходе ко всяким бюрократическим моментам.
Людям, которые создают работу внутри компании, так и людям, которые приходят на работу в компанию, очень важно помнить и понимать, зачем вы туда приходите. Если вы приходите просто отработать с 9 до 18, зарплату получить и уйти — это один подход. И он вполне имеет право на жизнь. Но есть и такие люди, которые приходят совершенно с другими мотивами, с другими интересами. С должностными обязанностями оба сотрудника будут справлять хорошо, но будущее и развитие будет за вторым.
И если спросить мнение о компании у первого человека и у второго, оно может быть совершенно разным. Даже у людей на одной позиции, работающих в абсолютно одинаковых условиях. Именно поэтому вопрос мотивации так важен.
А.С.: Да, я такое тоже встречала, когда один человек отзывается о компании,что это просто вау, все шикарно у него, а второй убегает из этой же компании со словами «никогда больше». Поэтому, когда мы слушаем чужие отзывы о компаниях, особенно негативные, стоит меть в виду, что возможно они просто не совпали в ожиданиях друг от друга.
А.С.:Мне очень интересно с тобой поговорить о карьерном росте в его классическом понимании: когда мы растем вертикально, начиная с первых ступеней и до руководящих позиции. Одной из основных сложностей на этом пути становится переход из линейной позиции, где человек отвечает только за себя, в руководящую позицию, где ответственность лежит за результат всей команды. Что может помочь совершить этот переход?
П.К.: Такой переход — это не просто повышение, а, фактически, смена профессии. И самая большая ошибка, которую можно совершить в этот момент, это продолжать делать на новой позиции тоже самое, что делали до этого.
По сути, необходимо поменять парадигму мышления. Нужно понять, что на линейной позиции вы управляли непосредственно теми процессами, которые были у вас в руках, а теперь вы руководите всем процессом и назначаете тех или иных людей на выполнение конкретных функций.
В этот момент у многих проявляется страх потерять экспертизу. И это так и есть. Важно понять, что с переходом в роль руководителя меняются задачи и фокус. Вы становитесь лучше в чём-то другом, появляются новые знания и навыки, но вы перестаете знать лучше всех как выполнить конкретную задачу/функцию. И это абсолютно нормально.
А еще часто проявляется иллюзия контроля, когда кажется, что проще сделать самому, чем кому-то что-то объяснять. Ведь проще самой дописать за монитором его отчет в той секции, которую он не дописал, нежели целый час ему объяснять, что не так и как должно быть сделано правильно. Но на самом деле это ловушка. В итоге получится так, что вы добавляете себе операционных задач, а человек, с которым вы работаете, так и не научится делать правильно.
Поэтому очень нужно учиться делегировать. И важно делать это правильно. Это не значит, что нужно дать задачу, а потом в самом конце прийти проверять результат. Это совершенно не про это. Нужно четко поставить задачу, объяснить, зачем это нужно делать, определить какие-то реперные точки, в которых вы обсудите возникшие сложности. И только потом вы получите конечный результат.
Ещё одна сложность, с которой многие сталкиваются — это изменение статуса. Если раньше вы были просто коллегами, вместе пили кофе и смеялись над шутками, то теперь вы становитесь начальником и приходится ставить задачи, ограничивать сроки, спрашивать за результат. Это не всегда может восприниматься гладко, причём с обеих сторон. Важно принять, что вы не сможете оставаться хорошим для всех. Для кого-то придётся быть плохим. Придётся научиться принимать непопулярные решения. И чем выше руководящая позиция, тем более непопулярные и неприятные решения приходится порой принимать. В этот момент очень важно простое человеческое отношение и индивидуальный подход к каждому.
А.С.: Это очень ценные советы. Очень многие люди в своем карьерном развитии, сталкиваются с ситуацией замкнутого круга. Это когда в ответ на их запрос о возможности повышения им говорят, что не могут повысить, потому что у них нет руководящего опыта. А у них нет руководящего опыта именно потому, что их не повышают. У тебя как у руководителя, который сам принимал решения о повышении кого-то из сотрудников, есть какие-то советы как быть в такой ситуации?
П.К.: Такие амбициозные люди, на самом деле, очень большая редкость и большая ценность для компании. На мой взгляд, таких людей надо мотивировать и развивать, чтобы огонь в глазах не утихал. Безусловно, многое зависит от специфики компании. Где-то есть жесткая структура, жесткие критерии и требования, например, сколько лет сотрудник должен отработать на одной должности для того, чтобы перейти на следующую. Где-то такой жёсткой иерархии нет. Кстати, сейчас происходит сдвиг именно в сторону большей гибкости. Мир резко и непредсказуемо меняется и нужны люди, которые могут быстро адаптироваться.
В моем опыте как руководителя подобные разговоры о повышении довольно часто строились примерно так: «Я отработал уже три года, а кого-то повысили, причем вперёд меня. Это вообще как? Я уже давно должна быть, например, старшим монитором». Надо запомнить раз и навсегда. Компания вам ничего не должна. Все, что она вам должна описано в трудовом законодательстве и в вашем трудовом договоре и всё это за выполнение задач, описанных в должностной инструкции. Никаких других обязательств по каким-то движениям компания вам не должна.
Если вы хотите какого-то изменения роли — это ваша задача доказать компании, что вы его достойны. Причем это справедливо для всех позиций, от самых начальных до руководящих. Поэтому не стоит ждать, пока к вам придут и скажут: «Вот наступил этот светлый день! Со следующей недели ты — старший монитор!».
Как сократить этот срок? Нужно проявлять свою заинтересованность. Попросить, например, чтобы дали менторство над новичком или дали руководство каким-то процессом внутри проекта. Например, взаимодействие с вендорами. Раз в одну – две недели со всеми созвониться, узнать статус, есть ли какие-то проблемы и так далее.
Плюс нужно расширять угол своего зрения, пытаться понять, зачем это нужно, не только с точки зрения того, что может быть полезно непосредственно в текущей деятельности, но и в принципе для жизнедеятельности проекта и в общем смысле для развития компании. Нужно учиться мыслить и формировать своё общение, свою коммуникацию с руководством на такой волне, как будто вы уже на руководящей позиции. Рассказывать не про проблемы, а про возможные пути решения. Докладывать статусы регулярно, а не когда вас три раза попросят. Интересоваться жизнью проекта или отдела в зависимости от того, где вы работаете. Это нужно для того, чтобы понять, какие есть точки, куда можно приложить энтузиазм и энергию. И такое, как правило, не останется незамеченным. Путь до повышения может занять разное время, но обязательно случится. Это 100%.
А.С.: Я хочу добавить еще один совет из своего опыта. Очень полезно рассматривать разные корпоративные мероприятия с точки зрения возможности проявить свои лидерские и управленческие навыки. В прошлой компании, где я работала, мы проводили летнюю программу стажировок. Она была организована таким образом, что, собственно, саму стажировку проводил сотрудник компании. Часто это были мониторы или старшие мониторы. Им надо было провести полноценный проект от планирования лекций, поиска лекторов и составления расписания до разработки ротации стажеров, договориться с разными отделами, когда и какие задания они будут давать, а так же непосредственно участвовать в отборе стажеров. Вот такой большой проект, который с мониторской деятельностью никак не соприкасался. Но спустя пару лет среди сотрудников стало бытовать мнение, что для того, чтобы получить повышение на линейного руководителя, надо обязательно пройти через эту стажировку. А все почему? Потому что те, кто ей руководили, все получили повышение. Так не было изначально запланировано. Но эти сотрудники показали свои навыки, на их работу посмотрели руководители разных отделов, в том числе и те, где они непосредственно не работали. То есть другие руководители смогли с ними познакомиться и убедиться в их уровне компетенций и готовности к лидерской позиции.
П.К.: Я тоже поделюсь историей. Она про то, что не стоит пренебрегать всякими интересными корпоративными событиями, которые случаются в жизни компаний. Это было в первые полгода моей работы в компании. И тут появилась возможность поехать на выездной тренинг по soft skills, по активному слушанию. Ко мне подходит руководитель проектов, и говорит, что договорился с начальством о моем участии в этом тренинге. Я поднимаю на него взгляд и говорю: «Какие soft skills? Какой тренинг? Я никуда не поеду, у меня куча работы». Конечно, в итоге я поехала и не только с пользой провела время, но и познакомилась с многими коллегами, пообщалась в неформальной обстановке. Эти знакомства мне не раз помогали потом в будущем.
А.С.: Отличная история! Продолжим обсуждение развитие карьеры. Если посмотреть на традиционную ветку карьерного развития монитора, то после позиции старшего монитора появляется разветвление возможных путей развития: можно уйти в более экспертное направление, например, в управление качеством, а можно в менеджмент, притом он тоже разветвляется на проектный и линейный менеджмент. Как ты считаешь есть ли какая-то разница между проектным и линейным менеджментом и если да, то какая?
П.К.: Отличный вопрос. Мне кажется, об него столько копий уже было сломано, и еще будет сломано не меньше точно. Мне кажется, что управление проектами и управление людьми — это вообще разные виды деятельности, у которых разные цели, разные объекты, разные характеристики в принципе. Безусловно, они пересекаются, но если перепутать подходы в управлении проектами и управлении людьми, то можно и проекты провалить, и получить выгоревших людей, которых уже и командой не назовешь.
В чем же эта разница? Во-первых, это сроки. Если мы говорим про управление людьми, то здесь срок бесконечный. Люди — это постоянный актив каждой компании, и задача руководителя делать так, чтобы этот актив существовал, нормально развивался и улучшался. А если говорить про проект, то это в любом случае временное предприятие. И когда он заканчивается, команда может расформироваться.
Во-вторых, это что находится в фокусе. В управлении проектами мы смотрим на какие-то конкретные, хорошо оцифруемые процессы и показатели: бюджеты, риски, объем работ, сроки и так далее. Линейный руководитель смотрит на исполнителей: есть ли у исполнителя ресурс, не выгорел ли он, интересно ли ему, а правильно ли он её делает, нужно ли его чему-нибудь научить, чему именно его нужно научить, чтобы он эту работу сделал лучше, эффективнее, и ещё и удовольствие от этого получил?
Ну и ещё один момент – это разница между рацио и эмоцио. Если мы говорим про управление проектами, то это больше рациональные вещи, то есть тут логика, схемы, планы. Можно сказать, что если план составлен хорошо, а люди воспринимаются как исполнители, то и проект идёт хорошо. Если же говорить про управление людьми, то здесь всё строится на эмпатии, на психологии, на доверии. Здесь важно понимание, что люди — это не роботы и не просто рабочие единицы, которые можно запрограммировать на выполнение задач.
Да, конечно, оба вида управления идут рука об руку. Но здесь важно не перепутать одно с другим. Потому что нельзя управлять людьми как задачами, а проектами нельзя управлять как людьми. Иначе будет, как в мультике про Вовку в тридевятом царстве — замесить и нарубить.
А.С.: Я тоже разделяю такой подход. В своем опыте я подбирала как линейных руководителей, так и проектных менеджеров. И, по крайней мере, в больших компаниях, где есть большая разветвленная структура, эта разница очень видна. Профили искомых кандидатов довольно сильно отличались по ожиданиям по навыкам, подходам к работе, специфике опыта. Даже вопросы на собеседованиях довольно сильно отличались и оценки, казалось бы, одних и тех же ответов, в зависимости от того, на какую вакансию рассматривался кандидат.
А.С.: Раз у нас зашел разговор про подбор персонала, я хотела бы обратиться к твоему опыту нанимающего менеджера. Сейчас в отрасли наступило очень нестабильное время. У многих специалистов до этого карьера складывалась довольно стабильно, а сейчас приобретает такой временный характер, происходят частые смены работы. Какое у тебя отношение, когда ты видишь на этапе резюме кандидатов с таким рваным опытом, или, как иногда говорят, «попрыгунчиков»?
П.К.: Никакого однозначного ответа на этот вопрос у меня нет. Резюме — это просто протокол жизненных событий. И большинство из нас не большие специалисты в подготовке резюме. Описать одни и те же события, которые происходили, можно совершенно по-разному. Поэтому моё мнение, что с человеком всегда нужно разговаривать. Если видно, что есть какой-то интерес, есть соответствие базовым требованиям — нужно приглашать человека на встречу. Можно даже на короткую беседу. Можно довольно быстро понять, что на самом деле скрывается за этими перебежками. Плюс, конечно, нужно обращать внимание на факты. Одно дело, когда человек часто меняет работу после 2022 года, а другое — когда это всё происходит в так называемые «жирные времена». Это разные истории.
А.С.: То есть можно не боятся, что ты отсеешь людей просто из-за каких-то шероховатостей в резюме. На что ты больше всего обращаешь внимание на собеседовании с потенциальным сотрудником?
П.К.: Как театр начинается с вешалки, так и собеседование для мня начинается еще до начала разговора. Я всегда обращаю внимание на соблюдение договоренностей (опоздал/не опоздал), на внешний вид (одет по-деловому или как на даче). Смотрю как человек себя ведёт, какие у него манеры, как себя держит и как подаёт, как разговаривает.
Сейчас в интернете очень много приколов про разницу поколений, про зумеры versus миллениалы, и это так и есть. Все эти приколы, они потому и появились, что это не всегда приколы, это отражение реальности. И тут, конечно, нужно как-то адаптироваться к тому, что это наша реальность. Хотя это и непросто подчас бывает.
И, конечно, очень важно, когда знакомишься с сотрудником потенциально, понять, насколько он сможет влиться в коллектив. Ведь мы будем проводить вместе 8-10 часов в день, по сути, больше, чем с семьей. Для того, чтобы достигать хороших результатов, должно быть комфортно обоим сторонам.
А.С.: Раз мы затронули вопрос поколений.Сейчас как раз те самые зумеры активно теснят нас, миллениалов. И многие миллениалы начинают сталкиваться с проявлениями эйджизма или по-русски дискриминацией по возрасту. Для многих это становится серьезным препятствием при поиске работы. Хочу спросить твоё отношение к этому вопросу и про твоё отношение к таким, скажем, зрелым специалистам. Но я добавлю еще один элемент сложности. Представим, что это еще и люди, которые меняют профессию. Например, врач, который решил стать монитором.
П.К.: Это очень интересный вопрос. Это то, с чем каждому придётся столкнуться рано или поздно. В моей практике были истории и успешные, и неуспешные, когда люди взрослые и осознанные принимали решение поменять сферу своей деятельности. Как бы то ни было, те люди, которые находят в себе решимость, смелость, силы на то, чтобы освоить какие-то новые навыки, новую профессию и радикально поменять свою жизнь, безусловно, заслуживают уважения.
У нас в компании работал человек, которому было за 50. До того, как прийти к нам, он был научным работником. На собеседовании он сказал, что это стало ему неинтересно, и он готов попробовать себя в роли бизнес-девелопмент-менеджера [менеджера по развитию бизнеса – прим.автора]. Да, вот так радикально. Он чётко объяснил, что для этого у него есть раз, два, три, четыре, пять. Показал, какой у него план, какие есть личные наработки, которые он хочет применить для того, чтобы компания достигла успеха. Так совпало, что на тот момент мы как раз думали развивать бизнес в европейской части нашего континента. И решили дать человеку шанс. Пробовали достаточно долго, но, оказалось, что мы не смогли найти успешное применение тем наработкам, планам и навыкам. И с этой должностью у него не срослось. Но у него абсолютно блестяще получилось развить карьеру в медицинском мониторинге. Он стал очень востребованным специалистом.
А.С.: Прекрасная история! Мне кажется, здесь залогом успеха было, что человек не просто пришел с посылом «я хочу попробовать». Во-первых, он очень четко показал будущему работодателю, какие навыки у него есть и как они помогут в новой должности, показал понимание этой новой должности, даже наработки какие-то были. То есть с человеком переход на новую должность произошел неслучайно. Он осознанно и целенаправленно к этому шёл.
А.С.: Задам тебе вопрос, который очень все не любят, но зато на интервью его всегда задают. Кем ты себя видишь через пять лет?
П.К.: Чем ближе к старту карьеры, тем проще отвечать на такой вопрос. Я считаю, что на такие вопросы на интервью надо отвечать, как есть. Не подстраиваться под ожидание работодателя или HR, который с тобой встречается. Если говорить про меня сейчас, то я себя вижу через 5 лет, наверное, на позиции CEO-1. В какой-нибудь компании среднего размера, с оборотом от 5 до 20 миллиардов. Занимаюсь управлением процессами, помогаю достигать новых вершин. Не обязательно в клинических исследованиях. Меня больше привлекает именно всё, что касается построения процессов, операционный инжиниринг, формирования и управления командами.
А.С.: Прекрасный план! Я как карьерный консультант всегда говорю, что целеполагание и четкая стратегия — это основа успешного поиска работы и карьерного развития в целом. Потому что как только ты четко формулируешь цели, дальше можно уже разрабатывать конкретные планы и действия. И в этот момент вокруг тебя начинает всё так или иначе крутиться в нужную сторону. Появляются нужные люди, LinkedIn начинает подбрасывать нужные статьи, тренинги, вакансии. Полина, я тебе всячески желаю, чтобы все планы реализовались.
А.С.: Ну и задам традиционный финальный вопрос. Поделись, пожалуйста, с читателями какой-то рекомендацией. То, что сочтешь нужным и важным.
Я всегда всем желаю, чтобы люди оставались людьми и помнили, что главные в жизни вещи — это вообще не вещи. Нужно всегда сохранять позитивный настрой и оптимистичный взгляд на жизнь.
Я бы хотела порекомендовать всем не останавливаться на той ступени развития, на которой они сегодня находятся. Каждый на своей. Нужно интересоваться тем, что происходит, осваивать навыки, про которые мы еще лет пять назад, наверное, вообще не слышали. Например, знание и умение работать с нейросетями и ИИ сейчас становится обязательным навыком, без которого дальше будет очень сложно.
Еще обязательно нужно читать литературу. Не только профессиональную, но и художественную. Это очень развивает. И если говорить про меня как нанимающего менеджера, наверное, это вот тот вопрос, которому я всегда уделяю внимание на собеседованиях.
Ну и оставаться собой, несмотря ни на что.
АС: Могу только поддержать и присоединиться ко всем пожеланиям. Полина, большое спасибо, что пришла на интервью.
*текстовая версия создана на основе записанного подкаста и является его отредактированной версией.
Добавить комментарий